Agile ist tot?

In letzter Zeit begegnet mir die Aussage „Agil ist tot“ oder „Agil ist gescheitert“ häufiger.

Ist das so?

Nun, der Hype ist sicher abgekühlt. Auch wenn es immer noch Organisationen und Firmen gibt, die erst jetzt auf den Trichter kommen. Aber tot?

Ich würde eher formulieren – Firmen und Organisationen begreifen allmählich, was sie wollen, und was nicht. Und dazu passt dann auch, dass viele Firmen mit „agilen Evangelisten“ nicht klarkommen, wenn sie langsam begreifen, dass es in letzter Konsequenz bedeuten würde, die Produktgestaltung (nicht nur von Softwareprodukten) und sogar Business- und marktstrategische Entscheidungen in kleine, autonom agierende Teams zu verlagern. Das will und kann nicht jede Organisation/Firma.

Häufig wollten Firmen und Organisationen ja nur „schnellere Softwareentwicklung“. Kürzere „Time to Market“. Noch nicht mal bessere Softwareentwicklung, im Sinne von besserer Qualität. Noch immer ist es für viele Firmen und Organisationen total in Ordnung, schlechte Software zu produzieren. Schlechte Software und agiles Arbeiten wiedersprechen sich allerdings massiv – auf einer zunehmend wartungsintensiveren Codebasis können Teams nicht agil arbeiten. Können sie kein konstantes Tempo halten (egal, wie ich das versuche zu messen). Sie werden immer langsamer werden, weil die Wartungsintensität schlechter Software rasant zunimmt. Und dann votiert „das Management“ in der Regel für schlechte Lösungen zugunsten der Zeit, die Softwareentwickler geben klein bei, der Schuldige ist schnell gefunden: Die Entwicklungsmethode. Scrum. Agil. Der Scrum Master, dessen Rolle es doch sein soll, Qualität und Lieferung und kontinuierliche (Kapazitäts-)Verbesserung zu realisieren.

Und der Rest? Viele agile Praktiken sind mittlerweile im Mainstream angekommen. Das bedeutet noch lange nicht, das es jeder Softwareentwickler gut kann. Und jeder, der an Softwareentwicklung andockt (wie Business-Analysten, Tester und Designer). Die agile Welt kann sich nicht freimachen von dem Bedürfnis, skalieren zu wollen. Mehr Arbeit mit mehr Menschen erledigen zu wollen. An vielen Stellen parallel statt sequentiell arbeiten zu wollen.

Aber das grundlegende Mißverständnis bleibt: Industrie ist eine Monetarisierung eines bereits erprobten Geschäftsmodells. Industrie ist eine Skalierungs- und Optimierungsmaschine, zu effizienterer aka kostenoptimierter Produktion. Alle Ideen agiler Produktentwicklung und Benutzerorientierung sind hier gar nicht gefragt. Benutzerzentriert war Amazon nur so lange, bis sie der Platzhirsch waren. Kundenorientierung war nur der Angelhaken zur Kundenbindung. Heute wird nur noch das Abkassieren optimiert. In ähnlicher Form spielt sich das in jeder Industriellen Skalierung ab. In den Pilotprojekten steckte viel mehr Agilität als in dem Modell, wass dann von McKinsey, BCG oder Accenture ausgerollt wurde. Und es hat schon seinen Grund, warum in SAFe der Kunde im Diagramm nicht zu finden ist – er ist egal. Strategie kommt vom „Strategy Advisor“, den das Board einkauft. Betriebsorganisation wird aus dem TOM abgeleitet, das, no surprise, eingekauft ist. Effizienzoptimierung und Personalabbau wird eingekauft. Nur die Ertragsoptimierung der industriellen Skalierung behalten die Eigentümer.

Die Idee, den Arbeitsplatz durch menschenwürdigeres Arbeiten zu einem besseren Ort zu machen – diese Idee ist in Skalierungsmodellen und Konzernwelten nie angekommen. Die Fähigkeiten der agilen Coaches wären immer noch wichtig, aber engagiert mit einem relevanten Mandat werden sie nur noch zur Krisenbearbeitung.