Coach Reflection Day

Dieser Beitrag ist „Work in Progress“ und wird sich gelegentlich ändern!

Was ist ein CoRe-Day?

Warum CoRe Day?

Menschen die mit Menschen arbeiten brauchen einen sicheren Raum zur Reflektion und zum Austausch. In vielen „sozialpflegerischen Umfeldern“ wie Pflegeberufe oder Sozialarbeit ist seit Jahrzehnten eine entsprechen berufsbegleitende Arbeit unter dem Begriff „Supervision“ etabliert, die unter ausgebildeter Begleitung einen solchen Rahmen bietet.

In der eher technischen Umfeldern (wie kommerzielle Produkt oder Softwareentwicklung) ist solcher Austausch bislang unüblich. Mit der Veränderung hin zu agilen Arbeitsweisen haben sich auch neue Rollen etabliert, die Menschen in Veränderungen begleiten und Veränderungen in Organisationen gestalten, aber in der Regel keinen geschützten Raum haben um ihre eigenen Themen dabei zu bearbeiten und zu reflektieren. Nachdem dieser Mangel erkannt wurde, haben sich Menschen aus der agilen Community Gedanken gemacht und das Format „Coach Reflection Day“ entwickelt, um diesen Rahmen anzubieten.

Zeitaufwand und Kosten sollten dabei so gestaltet werden, das es den Teilnehmern auch ohne Unterstützung des Arbeitgebers ermöglicht wird, einen solchen Termin wahrzunehmen. Die Kosten liegen daher deutlich unter den üblichen Kosten für einen ganztägigen Workshop in IT-Umfeldern.

Wie läuft ein CoRe Day ab?

Das Intro

Eine kurze Einstimmung ins Thema, oft begleitet von einem kurzen Impulsvortrag mit Coachingbezug

Kollegiale Fallberatung

Ein stark strukturiertes Format zur Gewinnung von neuen Perspektiven zu einem gegebenen Fall. Das Format gewinnt neue Hypothesen und Lösungsoptionen aus der Aussensicht unbeteiligter Kollegen, die häufig sehr konkret helfen Handlungsblockaden aufzulösen.

Coaching Dojo

Das Coaching Dojo ist ein Übungsformat aus verschiedenen Coaching-Ausbildungen. Mit einem echten Fall können Menschen üben, Coaching-Gespräche zu führen.

Walk and Talk

Eine Übung um die Fähigkeiten als Zuhörer zu verbessen.

Open Space / Lean Coffee

Zum Tagesabschluss eine offene Runde, die zur Reflektion oder zur weiteren Bearbeitung von Coaching-Verwandten Themen in kleineren Gruppen genutzt werden kann.

Was kann ich von einem CoRe Day mitnehmen?

Die „Fallgeber“ bekommen in aller Regel hilfreiche und wertvolle Anstöße für den weiteren Umgang mit ihrem „Fall“ aus dem beruflichen Umfeld.

Die Coaches können ihre Fähigkeiten trainieren Coaching-Gespräche zu führen, bekommen dazu wertvolle Rückmeldungen mit denen sie lernen können. Sie können sich trauen, neue Dinge auszuprobieren oder erstmalig gezielt in die Rolle als Coach zu schlüpfen und erfahren wie sie sich darin fühlen.

Die Beobachter lernen auch aus der Beobachtung, und helfen dem Coach sich weiter zu entwickeln. Viele Teilnehmer äußern sich im Anschluss so, das sie aus der Rolle als Beobachter am meisten für ihre eigene Arbeit als Coach mitnehmen.

Links und Verweise

Coach Reflection Day

3. CoRe Day Ruhr am 18. Oktober 2019

 

Organisations-Reverse-Engineering

oder wie Mitarbeiter ihre Zeit damit vertüddeln zu verstehen, wie ihr Unternehmen eigentlich funktioniert.

„Ich habe keine Ahnung“ ist eine Antwort, die ich häufig von meinen Kollegen und Ansprechpartnern in Konzernen bekomme, wenn ich danach Frage wie X oder Y funktioniert. Wie bestelle ich einen großen Monitor oder ein VC-System für den Teamraum? Wie können wir zwei überflüssige Schreibtische entsorgen lassen? Wie bekommen wir einen permanenten Teamraum, statt untauglicher Meetingräume? Mit wem müssen wir reden, wenn wir im Rahmen unseres Projektes einen Prozess ändern wollen, an dem wir andocken oder zu dem wir beitragen?

Dieser Effekt begegnet mir immer wieder. In verschiedenen Branchen. In verschiedenen Ebenen. In Bereichen, die das Arbeitsumfeld unmittelbar betreffen, von Beschaffungen, Einrichtung, und grundlegenden und eigentlich simplen Bedürfnissen.

Für den Alltag der Kollegen hat das leider auf allen Ebenen unerfreuliche Konsequenzen. Sobald sich etwas verändern soll, findet sich niemand, der simple Fragen zur Verantwortung oder dem „richtigen“ Vorgehen beantworten kann. In dem natürlichen Bemühen es richtig zu machen wird dann mehr oder weniger Zeit investiert, um herauszufinden ob und wie das gewünschte Ziel zu erreichen ist. Oder anders formuliert: die Mitarbeiter des Konzerns „reverse-engineeren“ die Abläufe, um herauszubekommen wie sie zum Ziel kommen. Und wenn es immer weniger „operative Routine“ gibt, wie in Projektgetriebenen Organisationen üblich, dann verbringen sie mitunter auch die Hälfte ihrer Arbeitszeit damit, solches organisatorisches Reverseengineering zu betreiben. Die Zeiten, in denen eine Sekretärin als „gute Seele“ Bescheid wusste, oder eben der nächste Vorgesetzte erklären konnte wie es richtig geht, sind lange vorbei.

Ich postuliere: Der Verlust an Wissen über die Prozesse mit seinen Konsequenzen frisst alle Effizienzgewinne durch zentrale Lösungen (Prozesse/Tools) restlos auf.

CAL1 (Certified Agile Leadership 1) Training mit Olaf Lewitz und Alex Kylburg

Dieser Blogbeitrag ist in Arbeit, und mag sich gelegentlich noch ändern, ergänzt oder erweitert werden. Rückmeldungen und Fragen und Kommentare sind jederzeit willkommen!

Vorgeschichte

Mit dem Begriff „Leader“ habe ich ein leichtes Magengrummeln. Ich habe mich selber nie als solcher wahrgenommen und auch wahrnehmen wollen. Selber habe ich mich als Coach und Berater verstanden, aber nie als Leader. Da es in meiner Beratungspraxis aber natürlich immer mal wieder Konflike mit „unagilen“ Abteilungsleitern oder anderen Managern gab, war ich sehr begeistert als ich gesehen habe das die Scrum Alliance an einem entsprechenden Programm arbeitet und erste Trainings zum „Certified Agile Leadership 1“ im Kalender auftauchten. Endlich ein Training für alle die Abteilungsleiter, Gruppenleiter und Management-Menschen, die in einem Scrum Master Training ohnehin fehl am Platz sind.

Als Olaf Lewitz dann seine ersten Trainings angeboten hat, sprach er mich verschiedentlich darauf an, erst für Nürnberg, und dann natürlich erst recht als er in Köln in Zusammenarbeit mit Paragraph 1 ein entsprechendes Training plante. Und nach etwa einem Jahr „Gärungszeit“ war es dann bei mir so weit – Termin, Zeit und Ort waren passend, und ich habe mich kurzerhand mit Alex Kylburg kurzgeschlossen und signalisiert, das ich das Training am 10. und 11. Juli 2018 im Startplatz in Anspruch nehmen wollte und ihn gebeten mir einen Platz freizuhalten. Das CAL1 Training findet sich auch weiterhin im Angebot von Paragraph 1.

Das Training

Die Location „Startplatz“ in Köln kannte ich bereits von anderen Veranstaltungen und habe mich gefreut dort mal wieder zu Gast zu sein. Die Teilnehmer trafen grösstenteils

ein paar Minuten früher ein, und man machte sich bei einer Tasse Kaffee schon mal miteinander bekannt.

Da hing erst mal ein straffes Programm an der Wand als Agenda — gefühlte 25 Arbeitspunkte für die zwei Tage.

 

 

Und kurz nach dem wir gestartet sind ein eine erste Vorstellungsrunde,  eine kleine Gruppenarbeit, ging es auch schon in die erste Reflexion.  Und das war ein Element, das uns erhalten bleiben sollte: immer wieder Reflexion in der Gruppe zum gerade erlebten und gelernten. Immer wieder mit der Triggerfrage „was ist jetzt anders?“ um uns in der Gruppe eine Hilfestellung zu geben, wie wir auch in kleinen Schritten lernen.

Ein weiteres Element, das sich in verschiedenen Aspekten wiederholen sollte, waren „Maps“ – mit einer sehr offenen Visualisierung verschiedener Themen im Bezug auf den Teilnehmer und danach einem Austausch in Paaren entwickelte sich zum einen zunehmend ein wenig Routine im schnellen Visualisieren, und in der Erklärung an den Arbeitspartner eine intensive Reflexion über das gezeigte.

IMG_5932

Die Themen waren breit gestreut, mein Eindruck war das es mehr darum ging eine Idee zu vermitteln, welche Breite Themen rund um „Agile Leadership“ haben und zu inspirieren, als eines der Themen in der Tiefe erschöpfend auszuloten.

Ja, und wie war es jetzt so, das CAL1 Training?

Eine bunte Gruppe von sehr unterschiedlichen Menschen hat ist sich dort begegnet und hat in immer wieder neuen Konstellationen verschiedene Themen bearbeitet. In Maps. In Gesprächen. Verschiedene Modelle zu Leadership-Themen wurden angerissen – zu jedem dieser Modelle hätte man wohl alleine 2 Tage Workshop veranstalten können.

Bodenarbeit

Wir haben sehr viel über das Gelernte reflektiert und es damit greifbar gemacht.

Wir haben viel gelacht.

Wir haben selber Verantwortung für unsere Themen übernommen, und einen Teil des Workshops ausgestaltet.

Was habe ich für mich mitgenommen

  • meine Kontexte bewusst und mit Intention managen: Zeit, Ressourcen, Aufmerksamkeit
  • Temenos: Mein geschützter Raum, in dem Ich sein kann. Und in dem Ich werden kann.
  • Meine Intention macht einen signifikanten Unterschied.

Nach(t)gedanken

Nach den zwei Tagen war ich dann erst mal platt, und habe die Nacht geschlafen wie ein Stein. Ich bin nicht der Mensch, der mit einer neuen Idee unmittelbar losrennt und Neues ausprobiert. In Summe waren viele kleine Details und einige große Anstöße dabei, die nachwirken und auch noch weiter nachwirken werden.

Ein Punkt zum Beispiel, den ich nach einem Mapping mit deutlich mehr Klarheit sehe, ist mein Umgang mit Zeit und mit Zeitplanung: Um Dinge zu tun (egal was), muss man ihnen Zeit einräumen. Wenn ich also etwas tun möchte, fängt es damit an zu überlegen WANN ich es tun möchte, und wie viel ZEIT ich der Aktivität initial einräumen werde. Ein Haltung im Sinne von „ich maches es wenn ich mal Zeit habe“ KANN nicht dazu führen, zielgerichtet und ergebnisorientiert irgendwas anzugehen, egal was.

Nachgedanken 2, im April 2019

Ich habe mich entschieden, auch den umfangreicheren und längeren Weg zum CAL 2 zu beschreiten, auch mit Olaf Lewitz im Rahmen seiner Trust Temenos Academy.

Der interne Kunde

Bei vielen meiner Beratungskunden, die ich als agile Coach oder Scrum Master unterstütze, treffe ich auf den Begriff des „internen Kunden“. Das Entwicklungsteam aus der „Unternehmens-IT“ (oder ein von der IT beauftragter und gesteuerter Dienstleister) baut also irgend etwas, was eine andere Abteilung oder ein anderes Team braucht. Der Begriff „interner Kunde“ wird benutzt, um in der IT deutlich zu machen: Wir arbeiten nicht für uns selber (die Diskussion warum man das für notwendig hält, ist eine andere Geschichte). An sich also keine schlechte Sache, leider ist das nur eine Facette des Systems. Andere Facetten sind z.B. die folgenden:

  • Interne Kunden haben häufig kein Wahlrecht. Sie haben noch nicht mal die Entscheidung über „make or buy“. Sie MÜSSEN die hausinterne IT-Abteilung beauftragen, weil das im Unternehmen halt so läuft, und die IT-Abteilung auch keine externe Konkurrenz bekommen soll (hat der IT-Vorstand so entschieden).
  • Sie müssen das Produkt was erstellt wird auch nicht bezahlen. Das wird in der jährlichen Budget-Planung der IT-Abteilung eingeplant. Eine Kosten-Nutzen Rechnung wie sie ein Kunde normalerweise machen würde, findet nicht ernsthaft statt, eine Auseinandersetzung darüber findet nicht statt und ist auch oft nicht gewollt (Betriebsfrieden und so)
  • Auch ein benachbartes IT-Team in der Wertschöpfungskette wird auch oft als interner Kunde bezeichnet und betrachtet. Das führt häufig zu Systemen, die Lehrbeispiele für Conways Law sind.

Nur weil die Nachbarabteilung jetzt „Kunde“ genannt wird, ändert sich erst mal nix, im Gegenteil: der Begriff verschleiert, das man nach wie vor in Silos denkt und arbeitet, und NICHTS unternommen hat, gemeinsam Probleme zu bearbeiten und zu lösen, die man im Unternehmen hat. Ich beobachte dabei, das der Begriff dazu führt das eine Distanz aufgebaut wird („Die wissen sowieso nicht was sie wollen oder brauchen, wir machen das schon“) und der Begriff zur Abgrenzung genutzt wird, als das die Zusammenarbeit mit den Kollegen davon profitiert. Eine gemeiname Sicht auf Unternehmensinteressen oder die Wertschöpfungskette wird verhindert, jeder denkt nur bis zum Tellerrand.

Wie erlebt ihr den Begriff „interner Kunde“ in eurem Alltag, ist das ein hilfreiches Konstrukt oder ein klassisches Beispiel für Neusprech? Ich freue mich, wenn ihr einen Kommentar hinterlasst.

Es ist in Ordnung…

Inspiriert von dem großartigen Impuls von „Its ok to say what is ok“ der GDS, habe ich die Liste ins Deutsche übersetzt. Es kann einem neuen Mitarbeiter helfen zu verstehen, wie ihr neues Umfeld funktioniert, und es machte alle darauf aufmerksam, wie viele Dinge wir implizit annehmen, ohne das sie irgendwo explizit vereinbart sind. Diese Liste kann ein Beispiel für eine solche Vereinbarung sein.

Es ist in Ordnung…

  • zu sagen „ich weiß es nicht“
  • um mehr Klarheit zu bitten
  • zu Hause zu bleiben, wenn ich mich krank fühle
  • zu sagen „ich verstehe das nicht“
  • zu fragen wofür Abkürzungen stehen
  • zu fragen warum, und warum nicht
  • Dinge zu vergessen
  • sich selber vorzustellen
  • vom Team abhängig zu sein
  • um Hilfe zu bitten
  • nicht alles zu wissen
  • einen stillen Tag zu haben
  • einen lauten Tag zu haben, zu lachen, zu reden und Späße zu machen
  • die Kopfhörer aufzusetzen
  • „Nein“ zu sagen, wenn Du zu beschäftigt bist
  • Fehler zu machen
  • zu singen
  • zu seufzen
  • nach Feierabend keine E-Mails zu lesen oder zu bearbeiten
  • während der Arbeitszeit nicht ununterbrochen E-Mails zu lesen
  • mal Leerlauf zu haben
  • herüberzukommen und jemanden persönlich anzusprechen
  • irgendwo anders hinzugehen, um sich zu konzentrieren
  • Feedback zur Arbeit anderer Menschen anzubieten
  • Dinge zu hinterfragen, mit denen man sich nicht wohlfühlt
  • „ich auch“ zu sagen, wenn jemand Kaffee holt
  • lieber Tee zu trinken
  • einen Snack zu essen
  • einen unaufgeräumten Schreibtisch zu haben
  • einen aufgeräumten Schreibtisch zu haben
  • zu arbeiten wie Du es gern hast
  • das Management zu bitten Probleme zu beheben
  • Pechtage zu haben an denen nichts läuft wie geplant
  • freie Tage zu haben